MOP....สูตรลับนายห้าง บุญเกียรติ โชควัฒนา

[ผ่านมา]

กำลังจิบกาแฟ หยิบหนังสือพิมพ์รายวันกรุงเทพธุรกิจมาอ่าน
ในส่วนของ..Biz&Money มีข่าวเกี่ยวกับคุณบุญชัย โชควัฒนา
ในกระทู้ข้างล่าง กับยอดขาย80,000ล้านบาท
ผมคงไม่ขยันและไม่มีเวลามาพิมพ์เพื่อให้คนอื่นอ่านเหมือนคุณปรัชญา
แต่ใครพอมีเวลาว่างก็ควรเสียสละเวลา นำมาลงไว้เป็นข้อมูลและหลักการที่ดี

ฝากขอบคุณ คุณปรัชญามากที่นำกระทู้ดีดีมาลงข้างล่างนี้
หนังสือพิมพ์กรุงเทพฉบับนี้ ทำให้ผมเห็นคุณค่าของคุณมากกว่าคนที่ใช้ความคิดส่วนตัวมานำเสนอ เอาเนื้อหาข้อมูลมาว่ากันดีกว่า อย่ามาเอาชนะแค่อารมณ์เลย
เพราะผู้อ่านเขาก็ห็นคุณค่า เอ...มีใครตั้งฉายาให้เป็นเหรียญทอง2ด้าน
ผมโหวตเห็นด้วยอีก1เสียงครับ

[เบญจพร]

ยินดีด้วยกับฉายาใหม่ ซึ่งไพเราะกว่าจิ้งจก ดูดีและให้คุณค่าที่ดี
ว่าแต่ว่าคิดกันได้ไง

[Mon money]

ถอดรหัส 'MOP' กระบวนยุทธ์ใหม่ 'เครือสหพัฒน์'
'We Can Make Better Tomorrow'
ตะวัน สุรัติเจริญสุข

"ถ้ากลุ่มแพนทำแล้วไม่สำเร็จ หลายคนในเครือสหพัฒน์คงไม่สนใจ แต่พอเราเอาไปใช้ปีนี้เป็นปีที่ 3 จนธุรกิจประสบความสำเร็จ แนวคิดนี้ก็เป็นที่ยอมรับมากขึ้นภายในเครือสหพัฒน์"

ถอดรหัส 'MOP' กระบวนยุทธ์ใหม่ 'เครือสหพัฒน์'

'We Can Make Better Tomorrow'

"ขยัน อดทน รักษาเครดิต คบคนดี อย่าเอาเปรียบใคร และไม่สร้างศัตรู" "เทียม โชควัฒนา" ผู้เป็นพ่อได้ทิ้งคัมภีร์ยุทธ์ทางการค้าไว้ให้ลูกๆ ทั้ง 8 คน ได้สานต่อ

ประมุขแห่งสหกรุ๊ป ยังถ่ายทอดวิธีการดำเนินชีวิตให้กับเหล่ามังกรน้อย แซ่ลี้ ผ่านปรัชญาจีนเพื่อการดำรงอยู่ของเครือสหพัฒน์ในวันข้างหน้า

เขาสอนลูกๆ ว่า "ความรู้ต้องมองสูง ความเป็นอยู่ต้องมองต่ำ"

"บุญเกียรติ โชควัฒนา" กรรมการผู้อำนวยการ "บริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล" ในเครือสหพัฒน์ อธิบายให้ฟังว่า "ความรู้เปรียบเหมือนขุมทรัพย์ คนที่อยากก้าวหน้าต้องใฝ่รู้ เรียนรู้ให้มากขึ้นอยู่เสมอ แต่ความเป็นอยู่นั้นต้องเรียบง่าย ไม่ฟุ้งเฟ้อ"

ถึงแม้เครือสหพัฒน์ยังคงถูกพูดถึงในฐานะ "พี่ใหญ่" ในธุรกิจคอนซูเมอร์โปร์ดักส์รายใหญ่ที่สุดของประเทศ แต่ช่วงวิกฤติเศรษฐกิจ สหพัฒน์ก็เผชิญหน้ากับความเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมการบริโภค และการแข่งขันรูปแบบใหม่บนก้อนเค้กที่เล็กลง

"บุญเกียรติ โชควัฒนา" บุตรชายคนที่ 8 ครุ่นคิดตลอดว่า ก้อนเค้กที่เล็กลงนั้น หากเรา (เครือสหพัฒน์) ยังไม่รีบฟื้นฟูประสิทธิภาพ แม้แต่การรักษาเค้กก้อนเดิมในสภาพการแข่งขันใหม่ก็ไม่ใช่ของง่าย

ในขณะนั่งประชุมกับทีมงานอย่างขะมักเขม้น เมื่อ 3-4 ปีที่แล้ว นายห้างบุญเกียรติก็ค้นพบหลักการของ "MOP" ขึ้น

การคิดค้นครั้งนี้ได้จากการทบทวนประสบการณ์ที่ผ่านมา การทำความเข้าใจกับสภาพปัจจุบัน และค้นหาอนาคตใหม่ให้กับเครือ ซึ่งเขาตั้งคำนิยามว่า มันคือ "กระบวนการสู่ความสำเร็จ"

โดยคำว่า MOP นั้น "M" ตัวแรกแทนคำว่า Mission (พันธกิจ) "O" ตัวที่สองแทนคำว่า Objective (วัตถุประสงค์) และ "P" ตัวที่สามมาจากคำว่า Policy (นโยบาย)

นายห้างเล่าให้ฟังว่า ก่อนวิกฤตการณ์ ปี 2540 เครือสหพัฒน์ทำอะไรก็ดีไปหมด เพราะได้แรงหนุนจากเศรษฐกิจที่เติบโตสูง ยอดขายก็โตตามเป้า แต่พอช่วงวิกฤติเค้กก้อนเล็กลง แต่จำนวนคนมาแบ่งเค้กเท่าเดิม ทุกคนแย่งกันกินเค้กก้อนเดิม เพราะฉะนั้นคนที่ใช้วิธีการเดิมๆ ก็จะได้ส่วนแบ่งเค้กน้อยลง

"ผมก็มานั่งคิดว่าเราต้องมีทางออกอะไรสักอย่าง"ในที่สุดบุญเกียรติก็นึกถึงคำว่า Mission (พันธกิจ) ซึ่งเป็นกุญแจไขไปสู่ความสำเร็จดอกแรก

เขาบอกว่า เคยไปเข้าคอร์สอบรมกับฝรั่งถึง 2 วันเต็มๆเพื่อแยกแยะคำว่า Mission กับคำว่า Vision(วิสัยทัศน์) ให้ได้ และได้บทสรุปว่า นักบริหารมักจะติดอยู่ในกับดักของคำว่า "วิสัยทัศน์" ซึ่งมันอาจจะเป็น "หลุมพราง" มากกว่า "ทางออก" สำหรับธุรกิจ

บุญเกียรติ กำลังใช้หลักคิด 1 ใน 38 ข้อของเขา ที่บอกว่า "เราเปลี่ยนเมื่อวานไม่ได้ แต่เราทำให้วันพรุ่งนี้ดีขึ้นได้....We can not change yesterday but We can make better tomorrow"

เขาบอกว่าในหลักคิดนี้ ประมุขของเครือสหพัฒน์มักจะสอนให้ลูกๆ รู้จักทบทวนความผิดพลาดของตัวเองตลอดเวลา เพราะการบริหารของนายห้างเทียมจะยึดถือหลักการทำงานเป็น "อาจารย์" นั่นคือ

...ทำงานผิดก็เป็นอาจารย์ ทำงานถูกก็เป็นอาจารย์ ไม่ทำงานก็ไม่มีถูกมีผิด ก็ไม่มีใครมาสอนเรา...

ฉะนั้นทุกคืนก่อนเข้านอน นายห้างเทียมจะใช้เวลา 15 นาที ทบทวนตัวเอง และวิเคราะห์ว่าวันนี้ท่านทำอะไรถูก หรือทำอะไรผิดไปบ้าง

เมื่อทบทวนอดีตทุกวัน ทำให้ท่านสามารถวางอนาคตได้อย่างถูกต้องแม่นยำ

บุญเกียรติ ก็มีนิสัยตรงนี้เหมือนกับอดีตประมุขของตระกูล นายห้างคนที่ 8 เล่าว่า ตัวเองเป็นคนช่างคิด ชอบคิดไปข้างหน้า

"นิสัยการเป็นคนช่างคิดมาจากคุณพ่อ ท่านจะสอนให้เราเป็นคนรู้จักทบทวนตัวเองตลอดเวลา ทำผิดก็ต้องทบทวน ทำถูกก็ต้องทบทวน แล้วอย่าคิดอะไรเพียงแค่ข้อมูล แต่ท่านจะสอนวิธีคิดซึ่งเป็นแก่นของงาน"

กุญแจดอกสำคัญของ MOP หาใช่ "ข้อมูล" แต่มันเป็น "แก่น" ของวิธีคิดต่างหาก นายห้างบุญเกียรติค้นพบว่า ถ้าคนเราคิดจะเปลี่ยนแปลงอะไรสักอย่าง

อย่าเริ่มต้นจากการเปลี่ยนแปลงคนอื่น แต่ให้เราเริ่มต้นจากการ "เปลี่ยน" วิธีคิดของตัวเราเองก่อน

โดยนำหลักคิดแบบ "Positive Thinking" (คิดในแง่บวก) มาใช้

เขาบอกว่า เราต้องเริ่มจากคิดดี พูดดี และทำดี เพราะคนที่คิดดี พูดดี และทำดี สิ่งที่ดีๆ จะเกิดขึ้นแก่เราในที่สุด

แค่นี้ก็ยังไม่พอ นายห้างจะมีหลักอยู่ 4 ข้อที่ท่องจนขึ้นใจ นั่นคือ มุ่งมั่น มั่นใจ คิดบวก และไม่กลัว นายห้างบอกว่าคนที่ยึดหลัก 4 ข้อนี้จะทำให้จิตใจเรามีพลังไปสู่ความสำเร็จ

"บางคนบังคับให้ผมใช้ปาล์ม บางคนให้ผมใช้แล็บท็อป ผมไม่สนใจเลย ไม่กลัวเป็นคนล้าสมัยด้วย เพราะเราเป็นผู้บริหารระดับสูง ต้องดูเรื่องใหญ่ๆ จะมานั่งดูข้อมูลจุกจิกทั้งวันในแล็บท็อปไปทำไม

ผมกำลังจะชี้ว่า คนเราเกิดมา มีแต่ข้อมูล มีแต่ความรู้ แต่น้อยคนที่จะนำเอาข้อมูลมาแปลงให้เป็น "หลักคิด"

คนสมัยก่อนจะมีปรัชญา ซึ่งก็คือหลักคิด แต่คนสมัยใหม่ไปติดยึดอยู่ที่ข้อมูลมากกว่า"

ขณะเดียวกันนายห้างบุญเกียรติก็พบสัจธรรมอีกว่า ความรู้นั้นไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะในโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัยเท่านั้น แต่อยู่ทั่วไปทุกหนแห่งที่เราผ่านไป ทุกคนที่เราได้พบ ขึ้นอยู่กับเราจะยอมรับ นำมาคิด และเก็บมาใช้ได้มากน้อยแค่ไหน

นั่นคือ หลักพื้นฐานของการทบทวนอดีต ศึกษาปัจจุบัน เพื่อวางรากฐานอนาคตใหม่ให้กับเครือ

"MOP" เรียนรู้มาจากประสบการณ์

นักคิดแห่งตระกูล "โชควัฒนา" บอกว่า MOP คิดขึ้นจากประสบการณ์หลายสิบปีที่ทำงานอยู่กับเครือสหพัฒน์ ซึ่งแนวคิดส่วนหนึ่งได้มาจากหลักคิดของอดีตประมุขของเครือ

แนวคิดของ MOP ถือว่ามีความคล้ายคลึงกับ Balanced Scorecard(BSC) ของศาสตราจารย์โรเบิร์ต แค็ปแลน แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และดร.เดวิด นอร์ตัน ที่ปัจจุบันมีองค์กรขนาดใหญ่นำไปใช้อย่างกว้างขวาง

แต่บุญเกียรติบอกว่า แนวคิด MOP นี้ "เมด อิน ไทยแลนด์" ล้วนๆ เพราะเป็นมาจากสิ่งที่เขาคิดค้น รวบรวมขึ้นมาเอง

"เรื่อง BSC ก็เคยมีนักวิชาการมาพูดให้ฟัง แต่มันก็มีความต่างกัน เท่าที่ได้สัมผัสคิดว่า BSC ละเอียดเกินไป เหมือนการเล่นเกมในตาราง การทำให้บรรลุเป้าหมายยังไม่ดีเหมือนกับ MOP

คนที่ทำ BSC จะให้น้ำหนักเรื่องความครบถ้วนมากกว่าการบรรลุเป้าหมาย แต่ของ MOP จะมุ่งสู่ความสำเร็จมากกว่า"

หลักคิดของ MOP ที่บุญเกียรติค้นพบนั้น เขาอธิบายให้ฟังว่า ธุรกิจก็เหมือนกับ "เรือ" ที่ต้องมีเป้าหมาย และมีทิศทางที่จะต้องไปให้ถึงฝั่ง

"Mission ผมเปรียบเสมือนเป็น "หัวเรือ" บอกทิศทางที่เราจะไป Objective คือ "ลำตัวเรือ" ส่วน Policy เราเรียกมันว่า "หางเสือ" ของธุรกิจ ควบคุมไม่ให้หัวเรือออกนอกเส้นทาง เพราะฉะนั้นตัว Policy จะเป็นตัวกำกับ Mission แต่ตัวที่สำคัญที่สุดก็คือ Mission"

วิธีการบริหารแบบเดิมๆ นั้น เมื่อตั้งเป้าหมายแล้วจะ "วางแผน" และ "กำหนดวิธีการ" แต่สิ่งที่บุญเกียรติพบก็คือ แค่นี้ไม่สามารถบรรลุแผนได้ ถ้าจะให้ "บรรลุแผน" ต้องเปลี่ยนจากคำว่า "แผน" (ธุรกิจ) ซึ่งกินความกว้าง มาสู่คำว่า "Mission" และ Objective ซึ่งก็คือ กำหนดวิธีการไปสู่เป้าหมายความสำเร็จ

สมการของสูตรแห่งความลับนี้มีอยู่อย่างเดียว "ทำแล้วมันต้องดีขึ้น (เท่านั้น) ถ้าทำแล้วได้ผลเท่าเดิม หรือแย่ลง ก็ไม่ต้องทำเสียดีกว่า"

นายห้างยกตัวอย่างให้ฟังง่ายๆ อย่างนี้ ถ้า Mission ของเราคือ....จะไปพัทยา?....และต้องให้ถึงภายในเย็นนี้ ตัว Objective ของเราก็คือ....จะต้องขับรถไป....ด้วยความเร็วอย่างน้อย 60 กม.ต่อชั่วโมง ส่วนตัว Policy ก็คือ.....จะต้องมีรถ (คุณถึงจะไปได้)

แต่ถ้า Mission ของเราบอกว่า....จะไปพัทยา?....ให้ถึงภายในเย็นนี้....โดยใช้งบไม่เกิน 300 บาท?

"คุณคิดว่า Objective ของเราคืออะไร?" บุญเกียรติย้อนถาม ก่อนจะตอบว่า "Objective ของเราก็คือ....จะต้องขับรถไป....ด้วยความเร็วอย่างน้อย 60 กม.ต่อชั่วโมง.... และต้องมีเสบียงติดรถไปด้วย ตัว Policy ก็คือ....จะต้องมีรถ....และต้องเป็นรถที่ประหยัดน้ำมัน

ข้อสำคัญของ Mission Objective และ Policy นั้น นายห้างบอกว่าจะต้อง "สอดคล้องกัน" และมีเป้าหมายให้สำเร็จทุกข้อภายใน 1 ปี (นั่นเป็นเงื่อนไข) ในแผนงานจริง

Mission จะต้องระบุถึงเป้าหมายของ "ยอดขาย" เป้าหมายของ "กำไร" และเป้าหมายของ "ส่วนแบ่งการตลาด" นี่คือคีย์หลักของ Mission

บุญเกียรติ กล่าวว่า ข้อสำคัญของ Mission ผู้ปฏิบัติต้อง "จำง่าย" และ "ทำได้" ด้วย ไม่ใช่คิดอยากจะตั้งเป้าเท่าไรก็ตั้ง ตัวเลขที่ได้ออกมาจะต้องผ่านการประเมินอย่างรอบด้าน

"คนที่จะกำหนด Mission จะต้องเป็น "ซีอีโอ" (ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร) หรือหัวหน้าใหญ่เป็นคนกำหนดทิศทาง ไม่ใช่ให้ลูกน้องไปคิดมาแล้วให้หัวหน้าเซ็นอย่างนี้ใช้ไม่ได้

ซีอีโอจะต้องเป็นคนไปจี้ถามลูกน้องว่าเป้ายอดขายปีนี้ที่บอกว่าจะโตขึ้น 50% ทำได้มั้ย ถ้าจะให้ยอดขายโตตามนั้นต้องทำอะไรบ้าง ตรงนี้ผู้มีอำนาจสูงสุดจะต้องรับรู้ทุกขั้นตอน

พอเราตั้ง Mission เสร็จ ต้องมาค้นหา Critical Function (ปัจจัยวิกฤติ) ใน Critical Function จะประกอบไปด้วย "SWOT Analysis" (การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค)ของธุรกิจ

สมมติคู่แข่งเป็นจุดคุกคาม หรือ Threats(อุปสรรค) เราจะแก้เกมตรงนี้อย่างไร บางธุรกิจ "ลูกค้ารายใหญ่" เป็นจุดคุกคาม เราจะหาทางออกอย่างไร ทีมงานจะต้องมานั่งคุยและถกเถียงเพื่อหาทางออกร่วมกัน"

การสร้างกรอบของ Critical Function(ปัจจัยวิกฤติ) นายห้างบุญเกียรติ ให้หลักคิดไว้ว่า ปัจจัยวิกฤติจะกำหนดขึ้นมาเฉพาะเรื่องใหญ่ๆ เพียง 5-6 ข้อ ที่มีผลโดยตรงต่อธุรกิจ

"ตรงนี้สำคัญมาก ถ้าเราพบจุดอ่อน เราต้องทำให้จุดอ่อนนั้นน้อยลง ถ้าเราแข็งตรงไหน ก็ต้องทำให้เป็นจุดแข็งมากขึ้น สำหรับการวิเคราะห์ SWOT เราอย่าไปสนใจประเด็นจุกจิก ให้จับเฉพาะประเด็นใหญ่ๆ ที่มีผลต่อธุรกิจเท่านั้น"

นักคิดแห่งเครือสหพัฒน์ ยกตัวอย่างว่า ถ้าธุรกิจของเราพึ่งพาลูกค้ารายใหญ่อยู่ไม่กี่ราย แสดงว่าลูกค้ารายนี้เป็นทั้งโอกาส และจุดอ่อนของเราในเวลาเดียวกัน กรณีนี้ต้องกำหนดไว้เป็นเป้าหมายหนึ่งใน Objective เลยว่าจะต้องหาวิธีเปลี่ยนจุดอ่อนให้กลายเป็นจุดแข็งอย่างไร

เช่น ใน Objective อาจจะระบุถึงวิธีการเทคแคร์ลูกค้ารายใหญ่กลุ่มนี้โดยเฉพาะ (อาจจะดึงมาร่วมทุน หรือดึงมาร่วมพัฒนาสินค้า) เป็นกุศโลบายให้ลูกค้าสั่งซื้อสินค้าเราเพิ่มขึ้น และอยู่กับเราไปนานๆ นี่คือประโยชน์ของการทำ "Critical Function"

ภาพจิ๊กซอว์ MOP ถูกต่อขึ้นอย่างเป็นรูปเป็นร่าง โจทย์ซับซ้อนเริ่มคลี่คลายไปทีละเปลาะกับวิธีการเรียงลำดับความคิดของนายห้างนักคิดแห่งเครือสหพัฒน์

"สมมติว่าปีนี้สินค้าแบรนด์ A เราตั้งเป้ายอดขายเพิ่มขึ้น 50% (นี่คือ Mission) จากยอดขาย 10 ล้านบาท เราจะเพิ่มเป็น 15 ล้านบาท ก็ต้องมาถามต่อว่า Objective ของเราจะต้องทำอะไรบ้าง ยอดขายถึงจะโตตามเป้า"

เทคนิค คือให้ระดมความคิดโดยวิธีการตั้งโจทย์ แล้วพยายามตอบโจทย์ว่าจะต้องทำอะไรบ้าง หรือทำอย่างไร

นายห้างนักคิดรีบกล่าวขึ้นมาว่า อย่าเข้าใจว่า Objective เป็นเป้าหมาย แต่ Objective เป็นวิธีการ หรือตัวบ่งชี้ว่า ถ้าเราทำไปแล้วจะบรรลุ Mission ที่เราตั้งเอาไว้

"ยกตัวอย่างเช่น Mission ของสินค้าแบรนด์ A เราตั้งเป้ายอดขายปี 2546 เพิ่มขึ้นจาก 10 ล้านเป็น 15 ล้าน เราจะไม่ตั้ง Objective ว่าจะขายสินค้า A 5 ล้าน สินค้า B 5 ล้านบาท สินค้า C 5 ล้านบาท นี่คือการตั้งเป้าหมายซ้อนเป้าหมาย

แต่ Objective ของเราต้องระบุว่า ปีนี้จะเพิ่มร้านค้าจาก 100 ร้านเป็น 130 ร้าน เพราะว่าการเพิ่มร้านค้ามีผลโดยตรงต่อยอดขายโดยตรง..."ใช่มั้ย!!!" บุญเกียรติหยุดความคิดเล็กน้อย

"แต่แค่นี้ก็ยังไม่รับประกันว่า ยอดขายของเราจะเพิ่มขึ้นตามเป้า Objective ตัวที่สอง ต้องบอกว่าจะเพิ่มยอดขายต่อร้านให้ได้มากขึ้นอีกกี่เปอร์เซ็นต์ Objective ที่สามบอกว่าจะทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้น ต้องสร้าง Awareness (การรับรู้ของลูกค้า) เพราะมีผลโดยตรงต่อยอดขายเหมือนกัน

Objective ตัวที่สี่บอกว่า ต้องเพิ่มจำนวนลูกค้าที่เข้าร้าน เช่น ถัวเฉลี่ยเคยมีลูกค้าเข้าร้านอยู่ 10 คน แต่เราต้องการให้ยอดขายเพิ่มขึ้น ต้องเพิ่มเป็น 12 คนต่อวัน สิ่งเหล่านี้ก็ต้องทำให้สอดคล้องกับการจัดกิจกรรมให้คนรู้จัก เพิ่มงบโฆษณาเพื่อกระตุ้นยอดขาย ซึ่งอาจจะกำหนดเป็น Policy ประจำปีว่า ปี 2546 เป็นปีของการทำกิจกรรมการตลาดเชิงรุก"

เจ้าตำรับ MOP ยังบอกอีกว่า Mission 1 ข้อ อาจจะมี Objective มาสนับสนุนหลายข้อ และ Objective แต่ละข้อก็ต้องมีวิธีปฏิบัติแยกย่อยเป็นรายละเอียดทั้งวิธีการ และตัวเลขที่จับต้องได้ เพื่อให้เห็นว่าต้องทำอะไรบ้าง ยอดขายและกำไรถึงจะมีโอกาสเพิ่มขึ้น

ลักษณะการเขียนแผนงานจึงต้องทำแบบ "Tree Diagram"(แผนผังต้นไม้)

เช่น ถ้า Mission ปีนี้ระบุว่า ยอดขายเพิ่มขึ้น 50% Objective ต้องระบุถึงการสร้าง Awareness (การรับรู้ของลูกค้า) การเพิ่มร้านค้า เพิ่มยอดขายต่อร้าน และเพิ่มลูกค้าเข้าร้าน เป็นต้น

ส่วน Policy ก็ต้องบอกถึงการอบรมพนักงานขายในรูปแบบใหม่ เพิ่มการพัฒนาสินค้า และดีไซน์ผลิตภัณฑ์ให้สวยขึ้น หรือเพิ่มงบโฆษณา เพราะอยู่ดีๆ ยอดขายมันโตขึ้นเองไม่ได้ แต่ถ้ากำหนด Policy ว่าปีหน้าจะลดงบโฆษณา ขณะที่ไปกำหนดใน Mission ว่าปีหน้าจะต้องขายสินค้าเพิ่มขึ้น 50% ถือว่าไม่สอดคล้องกัน ยังไงยอดขายก็เพิ่มขึ้นไม่ได้

"สมมติว่าเราทำทุกอย่างหมดแล้ว แต่ยอดขายโตไม่ถึง 50% ก็ต้องมาดูว่ามีสาเหตุมาจากอะไร มีตัวไหนที่ทำแล้วไม่ถึงเป้า เพราะมันจะมีผลเชื่อมโยงกันหมด เช่น เพิ่มร้านค้าแล้วทำไมยอดขายไม่โต ก็ต้องไปดูว่าคนรู้จักสินค้ารึเปล่า

ถ้าไม่รู้จักก็ให้ไปจัดกิจกรรม กระตุ้นโฆษณา นี่คือข้อดีของการนำ MOP มาใช้กับธุรกิจ เพราะจะทำให้การตรวจสอบ และการติดตามปัญหาทำได้ง่ายขึ้น"

จุดใหญ่ที่นายห้างบุญเกียรติย้ำ ก็คือ ระบบการตรวจสอบจะต้องติดตามให้บ่อย เช่นปีนี้เราต้องการเพิ่มยอดร้านค้าจาก 100 ร้านเป็น 130 ร้านค้า ในแต่ละอาทิตย์ หรือในแต่ละเดือน ก็ต้องพยายามกำหนดตัวเลขที่ต้องทำให้ได้

พอสิ้นเดือนก็เอาตัวเลขมาดูว่า ทำได้ตามนั้นหรือไม่ ทำไม่ได้เพราะอะไร ทีมงานต้องมานั่งประชุมกัน ถ้าทำไม่ได้ต้องทำยังไง ถ้าเดือนนี้ทำไม่ได้ เดือนหน้าจะทำเป้าชดเชยอย่างไร

ขณะที่ข้อมูลบางตัวก็จำเป็นต้องติดตามผลอย่างใกล้ชิด เช่น ยอดขายอาจจะดูรายวัน หรือรายสัปดาห์ ส่วนเรื่อง Awareness (การรับรู้ของลูกค้า) ซึ่งทำวิจัยทุกวันไม่ได้ ก็ต้องวัดกันทุก 3 เดือน สมมติเดือน ม.ค.ลูกค้ามี Awareness อยู่ 10% เราต้องเพิ่มเป็น 20% ทุก 3 เดือนก็ต้องวัดว่าที่เราใช้งบโฆษณาไปนั้น มันทำให้คนรู้จักสินค้าเรามากขึ้นหรือเปล่า

"ถ้าโฆษณาแทบตายแต่คนรู้จักน้อยลงจาก 10% เหลือ 9% ฝ่ายโฆษณาก็ต้องมาดูแล้วว่า มันเกิดอะไรขึ้น บางทีใช้งบโฆษณาเยอะแต่ไม่ได้ผล ในไตรมาสที่ 2 ก็ต้องมาทบทวนเรื่องงบโฆษณา และเปลี่ยนสื่อโฆษณาใหม่ พอสิ้นปีก็มาดูว่า Awareness เพิ่มขึ้นจาก 10% เป็น 20% หรือไม่ ตัว Awareness นี่สำคัญเพราะมันจะมีผลต่อ Mission แน่ๆ"

เพราะฉะนั้นสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับฝ่ายโฆษณา ก็คือ หน้าที่ของฝ่ายนี้จะไม่ใช่แค่ไปติดต่อลงโฆษณาตามสื่อต่างๆ แต่เป้าหมายของเขาก็คือ สิ่งที่ลงไปนั้นได้ Awareness ตามวัตถุประสงค์หรือไม่ ต้องไปทำวิจัยแล้วเอาตัวเลขมารายงาน ถ้าตัวเลขไม่ถึงก็ต้องเปลี่ยนวิธีการ หรือเปลี่ยนสื่อใหม่

ทั้งหมดนี้บุญเกียรติบอกว่า ไม่จำเป็นต้องตั้งทีมงานเพิ่มขึ้นเลย ทุกฝ่ายใช้คนเดิมที่มีอยู่แล้ว แต่ให้เขาทำงานอย่างมีเป้าหมาย ไม่ใช่แค่ทำงานตามหน้าที่ของตัวเอง

ส่วนเรื่องกรอบเวลา เป้าหมายทุกอย่างจะต้องกำหนดแบบปีต่อปี เจ้าของสูตรคิด MOP บอกว่า ถ้าไม่กำหนดเงื่อนเวลา ก็ไม่เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ถ้าบางตัวใช้ 3 ปี บางตัวใช้ 1 ปี การทำงานก็ไม่บรรลุผลสำเร็จ เพราะขาดพลังในการขับเคลื่อนไปสู่จุดมุ่งหมายเดียวกัน

ในที่สุดแล้ว MOP จะสำเร็จหรือล้มเหลว เจ้าของแนวคิดนี้บอกว่า ทุกอย่างเริ่มต้นมาจาก "วิธีคิด" หลังจากนั้นก็คือ "วิธีทำ" และ "วิธีติดตามผล" การทำ MOP ก็คือการเปลี่ยนวิธีคิดของคน เปลี่ยนวิธีการทำงานใหม่ เพราะฉะนั้นปัญหาที่ทำให้ MOP ไม่สำเร็จ ก็คือ "คน"

แม้แต่ในเครือสหพัฒน์เอง แนวคิด MOP ก็ยังไม่ได้นำมาใช้ในทุกหน่วยขององค์กร เพราะมีทั้งผู้ที่ไม่เข้าใจในหลักคิดของ MOP กับพวกที่เลือกใช้วิธีการตั้งเป้าหมายแบบเดิมๆ

"ตอนนี้ MOP ไม่ได้ใช้กับทุกบริษัทในเครือ ส่วนใหญ่จะใช้ในกลุ่มบริษัทที่ผมเกี่ยวข้องมากหน่อย แล้วก็มีกลุ่มแพนที่คุณณรงค์ โชควัฒนา(พี่ชาย)รับผิดชอบ เขานำไปใช้แล้วประสบความสำเร็จมากที่สุด ยอดขายและกำไรเติบโตขึ้นมาก แล้วคนทำงานก็มีความสุขได้รับโบนัสเพิ่มขึ้น แค่นี้ผมถือว่ายอดเยี่ยมแล้วสำหรับธุรกิจ

บางคนฟัง MOP ครั้งเดียวก็รู้เรื่อง แต่บางคนฟัง 7 ครั้งก็ยังไม่รู้เรื่องเลย มันอยู่ที่คลื่นรับของแต่ละคนไม่เหมือนกัน" บุญเกียรติ บอกถึงเหตุที่แนวคิดนี้ยังไม่ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายภายในเครือสหพัฒน์

ส่วนที่บริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล ที่เขานั่งเป็นกรรมการผู้อำนวยการอยู่นั้น ก็ไม่ได้นำไปใช้ทั้งหมด หรือที่นำไปใช้ก็ไม่ค่อยได้ผล เหตุผลก็เพราะไอ.ซี.ซี.มีระบบการบริหารที่ค่อนข้างจะแน่นมาตั้งแต่ไหนแต่ไร และที่นี่มีเจ้ายุทธจักรอยู่ค่อนข้างมาก

ทำให้การนำไปใช้ไม่ค่อยราบรื่น

"ถ้ากลุ่มแพนทำแล้วไม่สำเร็จ หลายคนในเครือสหพัฒน์คงไม่สนใจ แต่พอเราเอาไปใช้ปีนี้เป็นปีที่ 3 จนธุรกิจประสบความสำเร็จ แนวคิดนี้ก็เป็นที่ยอมรับมากขึ้นภายในเครือสหพัฒน์"

ทุกวันนี้บุญเกียรติเริ่มนำแนวคิด MOP ไปเผยแพร่ให้กับบุคคลภายนอกเครือสหพัฒน์ เพื่อเป็นวิทยาทานให้กับสังคม

เขาตั้งความหวังว่า แนวคิดของเขาจะเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ธุรกิจของคนไทยประสบความสำเร็จมากขึ้น 3 ปีกับความทุ่มเทคิดค้น และทดลอง ทำให้นายห้างเข้าใจคำที่พ่อพร่ำสอนมากยิ่งขึ้น

เขาจดจำได้อย่างแม่นยำกับคำพูดของพ่อ "ผลักน้ำออกไป น้ำไหลเข้ามา วักน้ำเข้ามา น้ำไหลออกไป"

"คนที่เป็นผู้ให้ มักได้รับสิ่งตอบแทนเสมอ เปรียบเสมือนผลักน้ำออกจากตัว น้ำก็ยิ่งไหลเข้ามา แต่คนที่มีแต่ความโลภ อยากได้จากผู้อื่น กลับต้องเป็นผู้สูญเสีย เปรียบเสมือนคนที่พยายามวักน้ำเข้าหาตัว น้ำก็จะยิ่งไหลออกไป"

หลักคิดของ "MOP"

เป็นกฎของ "จิตใต้สำนึก"

หลายครั้งที่บุญเกียรติพูดถึงคำว่า มุ่งมั่น มั่นใจ คิดบวก และ ไม่กลัว รวมทั้งการทบทวนตัวเองตลอดเวลา

เพราะถ้าจะนำ MOP มาใช้ จำเป็นต้องเข้าใจกฎเหล่านี้เสียก่อน

เขาบอกว่าแท้จริงแล้ว MOP คือ หลักของ "จิตใต้สำนึก" หรือ "จิตนิยม" หลักการของมันต้องเริ่มจาก "ความคิด" ก่อน แล้วต้องเป็นคนที่คิดแบบ "Positive" (คิดบวก)

"คุณณรงค์ (โชควัฒนา) เป็นคนให้คำนิยาม MOP ว่าเป็นเรื่องของ "จิตนิยม" ไม่ใช่เป็น "อำนาจนิยม" เพราะจิตมันต้องเริ่มมาจากความคิด คิดว่าต้องทำได้ คิดว่าจะทำอย่างไร

ถ้าเราคิดว่าทำไม่ได้ มันก็ทำไม่ได้ แล้วจิตใต้สำนึกเข้ามาเกี่ยวได้อย่างไร มันก็เข้ามาตรงที่เวลาคนเราบอกตัวเองว่า ต้องทำได้ จะมีความมุ่งมั่น มันจะเกิดพลัง ถ้าเราคิดว่าต้องสำเร็จ จิตใต้สำนึกก็จะต้องทำให้สำเร็จ"

หลักการของจิตนิยมที่บุญเกียรติพูดถึง สามารถนำมาปรับใช้ในการดำเนินชีวิตได้ด้วย เขาบอกว่าถ้าเราอยากจะรวย พูดทุกวันว่าต้องรวย กับอีกคนพูดทุกวันว่า ชาตินี้คงไม่รวย อีก 10 ปีผ่านไป ถามว่าใครจะรวยใครจะจน

"ผมกล้าท้าเลยว่าคนที่คิดว่าตัวเองจะรวย จะต้องรวยมากกว่า ผมเชื่อมาตลอดว่าความคิดนั้นมีพลังมาก ทำให้เรามุ่งมั่นไปสู่ความสำเร็จ ฉะนั้นหน่วยงานไหนที่ทำ MOP แล้วตั้งเป้าว่ายอดขายจะลดลง "ไม่ต้องทำ"

เวลาตั้งเป้า MOP ทำแล้วต้องดีขึ้น หลักของ MOP ต้องคิดถึงความเจริญก้าวหน้า ผมถึงเรียกมันว่ากระบวนการสู่ความสำเร็จ"

BIZ&MONEY กรุงเทพธุรกิจ จันทร์ที่ 23 มิถุนายน 2546

[ปรัชญา1]

ได้เข้ามาอ่าน...ก็ต้องขอบคุณ คุณMon money
ที่นำสิ่งดีดี มาบันทึกไว้ให้ผู้อ่านได้รับรู้ถึง หลักการบริหารและวิสัยทัศน์ครับ

ตอบคุณเบญจพร
เรื่องฉายา...เขาก็ว่ากันไปครับ
ตั้งแต่ VI VS แมงเม่า จิ้งจก วันนี้ที่ได้อีกก็.......เหรียญทอง2ด้าน
หากวันไหนทำอะไรไม่ถูกใจใคร เขาก็คงมาให้ฉายาว่าเหรียญทองเก๊
จะไปเอาอาไรจริงจัง
ทุกคนก็ไม่เคยเห็นหน้าผม เป็นใคร มาจากไหน โม้ทำไม
สักวันก็คงมีคนออกมาตะโกนไล่ .... แล้วผมก็จากไป
ไม่ได้อะไรไป แต่คงทิ้งร่องลอยไว้บ้าง

แต่ผมก็ยังเป็นผม ใช้ชื่อจริง ....
ไม่ใช่เปลี่ยนชื่อเรียงคิวกันเข้ามาติบ้าง ชมบ้างแล้วก็ไป
ขอให้อยู่กันเป็นสุขๆเถิด
เพราะต่างคนก็ต่างไขว่คว้าหาโอกาส ตามวาสนา ปัญญาของแต่ละคน
ที่สามารถจะกอบโกยเอาส่วนเกินในสังคมมนุษย์
โชคดีครับ

[ปรัชญา1]

ต่อ จาก....คุณMon money

หลักคิด 38 ข้อ

ความเป็นลูกที่ใกล้ชิด และได้รับการอบรมมาจาก
''นายห้างเทียม โชควัฒนา"
รวมถึงประสบการณ์จากการทำงานที่สั่งสมมากว่า30ปี โดยเฉพาะในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจทำให้ บุญเกียรติ โชควัฒนา กลั่นข้อมูลความรู้จนได้เป็นหลักคิด38ข้อ ที่นำมาใช้ในการทำงานและชีวิตประจำวันนั่นคือ...

1.การงานจะสำเร็จหรือล้มเหลว ไม่ใช่เพราะคนอื่น แต่เพราะตัวเราเองทั้งนั้น

2.เรียนรู้จากความผิดพลาดของคนอื่น จะได้ไม่ต้องเรียนรู้จากความผิดพลาดของตนเอง

3.คนจะไม่พัฒนา ถ้าสามารถโยนความผิดให้กับผู้อื่น (ดร.เทียม)

4.หมั่นใช้เวลาในการทบทวนตนเองว่าทำอะไรถูก ทำอะไรผิดบ้าง (ดร.เทียม)

5.ขณะที่กำลังพัฒนาผู้อื่น จงถามตนเองว่าเราพัฒนาไปได้แค่ไหนแล้วด้วย

6.คิดดี พูดดี ทำดี สิ่งดีดีจะเกิดขึ้นแก่เรา

7.ในช่วงวิกฤตการณ์ต้องคิดถึงคนอื่นให้มากๆ

8.คิดว่าทำได้ย่อมมีโอกาสมากกว่าคนที่คิดว่าทำไม่ได้

9.จงมองผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเป็นผู้ที่มีความสามารถอยู่เสมอ จงหาความสามารถของเขาให้พบ

10.คนคิดบวกมีโอกาสสำเร็จมากกว่าคนคิดลบ

11.เมื่อคิดว่าตนฉลาด จงเอาความฉลาดไปทำบุญ (ดร.วิพันธ์)

12.ความกลัวเป็นสิ่งบ่อนทำลายความคิดสร้างสรรค์

13.จะทำอะไรให้สำเร็จ ต้องคิดว่าจะสำเร็จก่อน

14.หวังดีต่อตัวเองหวังดีต่อผู้อื่น หวังดีต่อสังคม(3ดี)

15.รักตนเอง รักครอบครัว รักองค์กร(ดร.เทียม)

16.คนที่อยากให้มีคนเคารพ ต้องรู้จักเคารพผู้อื่น

17.รักคนอื่นถ้าอยากให้คนอื่นรักเรา

18.อย่าให้งานต้องรอการตัดสินใจของเรา

19.การทำธุรกิจเหมือนการแข่งขัน ต้องมุ่งมั่นที่จะได้ชัยชนะ

20.ความรวดเร็วเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จของโลกธุรกิจในอนาคต

21.อนาคตไม่มีความแน่นอน แต่การวางแผนอนาคตเป็นสิ่งสำคัญ

22.ผู้ที่ตำหนิเราคือผู้ที่รักเราจงยินดีและไม่ปฏิเสธ

23.ความรู้ไม่ใช่อยู่เฉพาะในโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย แต่อยู่ทั่วทุกแห่งที่ไป
ทุกคนที่เราพบขึ้นอยู่ที่เราจะยอมรับ นำมาคิดและเก็บได้มากน้อยแค่ไหน

24.Infomation Observation Impression Evaluation Decision Conclusion Creation Action (กระบวนกความคิดครบวงจร)

25.การทำงานเป็นทีมได้ดีต้องไม่กังวลว่าคนอื่นทำน้อยกว่าเรา

26.ไม่โกรธถ้าใครคิดถึงเราในทางที่ไม่ดี จงคิดว่าจะทำอย่างไรให้เขาคิดถึงเราในทางที่ดี

27.ห้ามคนคิดไม่ดีกับเราไม่ได้ แต่เราทำให้เขาคิดดีกับเราดีขึ้นได้

28.ใครทำดีให้ตนต้องจำ ทำดีให้คนอื่นต้องลืม(ดร.เทียม)

29.ทำมากก็ผิดมาก ทำน้อยก็ผิดน้อย ไม่ทำก็ไม่ผิด(ดร.เทียม)

30.จงยินดีที่เป็นผู้ให้มากกว่าเป็นผู้รับ(ดร.เทียม)

31.ทำงานให้มองฟ้า เป็นอยู่ให้มองดิน(ดร.เทียม)

32.ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะต้องรู้จักกำหนดภาพลักษณ์ของตนเอง
เข้าใจบทบาทและวางท่าที ที่เหมาะสมต่อสถานการณ์

33.จดแล้วไม่ค่อยจำเข้าใจแล้วไม่ค่อยลืม

34.ผู้ประสบความสำเร็จคือผู้ที่ทำความฝันให้เป็นความจริงได้อยู่เสมอ

35.ช่วยตัวเองก่อนแล้วคนอื่นก็จะมาช่วยเรา

36.ทำธุรกิจต้องคุ้มค่า ช่วยคนไม่ต้องคิดเรื่องคุ้ม

37.ทำงานใหญ่ต้องรู้จักไว้ใจคน

38.เราเปลี่ยนเมื่อวานไม่ได้ แต่เราทำให้พรุ่งนี้ดีขึ้นได้
(We cannot change yesterday we canmake better tomorrow)

และนี่คือ หลักคิด 38 ข้อ ของชายนักคิด และนักถ่ายทอด ผู้ที่เป็นเฉกเช่นเดียวกับนายห้างเทียม โชควัฒนา ผู้เป็นพ่อ




ที่มา หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับ วันจันทร์ที่23มิถุนายน พ.ศ. 2546


.